如果仅仅将合肥中建工程机械有限责任公司董事长沈红霞看成是销售高手，那绝对是对她的轻视和误判。两年时间里，她正在领导合肥中建完成向综合性机械供应商角色的转变。她本人亦在暗暗观察着，准备为企业挑选出最合适的接班人，以避免出现“空降兵”让企业“消化不良”。
对于企业家而言，退休有时是个禁忌，因为这两个字往往意味着长久以来对企业绝对控制的一种终结。可是沈红霞不这么看，她乐呵呵地告诉记者：“这没什么，接班人选可以不是我沈红霞的复制品，每个人都有自己的‘道’与‘术’，他可以按自己的思路去经营。”
沈红霞——合肥中建工程机械有限责任公司董事长
中建的变化
看看沈红霞的作息表，让人有种崩溃的感觉：早晨五点半起床，一杯盐开水过后是早间锻炼——徒步行走一小时，接着开始正式的早餐——红枣姜水汤，据说有暖胃的效果。早餐过后司机会去接她上班。来到单位后一刻都不得闲。
“别说，企业家大多都有这个毅力和执着，否则怎么能成功?”讲这话的时候，她连头都没抬一下，眼睛一直盯着手上的报告。
沈红霞会定期抽时间参加各种学习培训，工作起来似乎也更潇洒：从以前大大小小的讨论型会议中脱离，每周只查看各部门工作报告，每月参加公司月度经营会议。和之前不同的是，她会给自己和家人、朋友留下更多的时间，在一起聚会、运动或者旅游。
没有发生变化的事同样显著，即使身为企业董事长，在办公时间她也要穿着工作服。
在合肥中建，诸如此类让人意外的“金科玉律”还有很多：中午去食堂吃饭，不管是谁都要排队;菜吃不完可以剩，但是米饭不可以，“因为菜是别人帮你打的，但是米饭是你自己打的，你必须对自己做的事情负责，不允许吃不完浪费的现象出现”;食堂的卫生由各个部门轮流负责。
这样的结果是，即使身为领导，沈红霞也常常因为工作赶不上饭点，只能吃些剩菜。不过她倒是对此毫无怨气，“什么是领导?你让别人做的事情，你必须自己先做到。而且我也没觉得有什么，你想吃好的回家吃就是了，在这谁都没有特权。”
在这些严格的规定背后，培育出的是日立挖掘机全球销售冠军。
目前，合肥中建拥有安徽、湖北、江西、河南四个营销中心，64个分公司。2009年，中建日立挖掘机新机年销售突破2000台，2010年更是突破 3000台。这些成绩足以让同行侧目。市场的爆炸式增长让中建的业绩飙升，但是这种飙升背后的压力显而易见：中建此前单一的销售商身份是否足以让中建在未来的竞争中仍能以第一的身份傲视群雄?
沈红霞有她的底气。在工程机械行业浸淫多年，她明显感觉工程机械的用途会越来越广泛，而相关的辅业需要联通。经过慎重的研究和讨论，沈红霞正在领导合肥中建向综合性机械供应商转变：成立子公司，代理不同类型的工程机械产品，依托挖掘机销售渠道，拓展市场;购买80亩土地建设生产基地，自主研发和生产船用挖掘机、快速转换接头，生产和组装破碎锤、配套铲斗;开设培训学校，培训挖掘机驾驶员;成立投资担保公司，专职负责客户债权管理，为客户购机提供相应支持……从某种意义上来说，合肥中建的转变正是体现沈多年来要求扩大的本意。
“我们只会围绕主业拉开产业链，其他的不会做，我觉得我能力还不够。不是有钱就能干好一件事的。我拥有的就一定会把它做好。”
这种稳妥的操作模式是否因为她女性的身份?沈红霞没有正面回答，她说自己现在不关心如何去创造更多财富，而是更关注企业的长久发展。她说自己现在的目标只有一个，就是做常青企业，将合肥中建打造成国内最具价值的工程机械供应商。
讲到这，她突然挑了挑眉，口中轻吐出两个词：荣誉和责任。
管理是一种控制
从销售员到营销副总，再到总经理、董事长，沈红霞在合肥中建的每一步都走得扎扎实实。她说自己不管做什么事都很执着，都要求超越，因为她明白平淡就不会有上升空间。
“从一开始跑工地，建网点，到后来做决策，我会迅速地调整自己的角色，找出自己的差距，使自己在最短时间内适应新的岗位，简而言之，我是个务实的人，知道自己要什么。”
她的儿子刚刚从国外回来，两人有时一起交流工作心得的时候，她觉得儿子太理想化了。“做企业是阶段性的，中建现在成熟了，需要管理出效益。他所在的起重销售公司现在是起步阶段，是在打仗，开荒阶段应该允许粗放阶段的过渡。企业的管理是一步步渐进式发展的，怎么可能一蹴而就呢?”沈红霞说，人最可贵的精神是有自知之明，企业亦然。
一路走来，她和中建不是没有遇到困难。手中的财务报表告诉她，就在最近的三月和四月，中建的销售业绩面临压力，甚至可能让他们丢掉保持了十多年的销售量第一名的位置。
“今年目前的销量是1600台，今年4000台的目标不一定能实现了，4月份销量下来给我们很大的压力。业绩好的时候没人会撼动你，但是你业绩差的时候，就会立刻被淘汰。我觉得很公平，而并非残酷。”沈红霞说起这个问题时，异常的冷静，似乎她并非局中人。
沈红霞说民营企业有其弱点——管理瓶颈，现在的中建就遇到了这样的问题：此前只重视结果，没有人监督过程管理。比如，业务人员拜访客户数量、覆盖率的考核基本上是流于形式的。当前业绩好，跟整个行业的发展有很大关系，“一个业务员连每日最基本的客户拜访数量都做不到，那么，一旦市场出现变化，后果会有多么可怕。”
她也在反思，这个不是偶然出现的问题，而在此前繁荣的表象和销售数字面前，这些问题都被遮盖了下来，现在是对内部进行调整的时候了。
为此，现在的合肥中建对于基础工作的考核十分严格：销售、服务岗位的员工，每天都将自己的工作内容录入管理系统，由直接上司进行督促、跟踪，公司专职部门对业务人员的工作进行监督、考核，对考核不合格的员工进行教育、帮助，对管理类员工，重新梳理和制定基本的工作标准、流程，建立工作指导书，用“制度”做事，而不再是用“人”做事。
“不管是企业还是个人，都需要控制和管理，要在临界点之前及时去调整，以防出现质变。企业不能因为害怕人才流失而对员工放任自由，这会给企业埋下隐患。”沈红霞希望通过对过程的精细化管理，打造一支精兵强将、制度严明的队伍。
加强风险和债权管理，增强企业抗风险能力;调整组织机构，建立省级营销中心，快速应对市场;培养和提拔中层干部，打造优质管理团队……沈红霞说她并不害怕企业出现问题，关键是要直面问题，找到解决问题的方案，然后着手实施、调整，这样，企业才能良性发展，不断进步。
眼下的困难让沈红霞重新找回当年拓荒市场时的冲劲，她说自己这次不会只关心结果，也会去关心过程，然后让整个中建的制度建设完备。她的目标是，在好好地做个代理商之外，更关键的是怎么把企业做长久，在行业里怎么样保持第一的位子，她要时时监控以防企业走下坡路。
谁来接班?
对于50后的沈红霞来
