胡运成，中共党员、MBA，高级职业经理人，安徽建工集团有限公司董事长、总经理。中国企业家联合会、中国企业家协会常务理事；安徽省企业家联合会、安徽省企业协会副会长。徽商网编辑今天将带大家去认识这位入选安徽十大经济人物的著名企业家。
翻阅胡运成的简历，可以看出他在不同时期胜任多个角色：技术员、大学教师、政府官员、国企老总。每一次华丽转身，他都能运筹帷幄。特别是在接手安徽建工集团后，他在短短的几年中，神奇地将一个濒临破产的国企带入了高速发展的时期。
胡运成 安徽建工集团有限公司董事长兼总经理
多重角色 华丽转身
在几十年的职业生涯中，组织上安排他在每一个岗位，他总是用心钻研，做出令人仰慕的成就出来。1977年，24岁的他来到安庆邮电局载波室做技术员，这种枯燥的工作在常人眼里，只需要按部就班即可。可是到了胡云成的手里，他把工作当做兴趣，枯燥的工作也就变成快乐的事情。
技术员一干就干了5年，他后任教于安徽广播电视大学安庆分校，由于教学出色，2年之后，他被调动来到省城，执教于安徽经管学院。站在讲台上，胡运成每天面对的是一双双渴求知识的眼睛。备课、讲课、批改作业成为他生活的主旋律。他回忆，这是一段美好的时光，日子过得很单纯。校领导看到胡运成做事缜密，调他到院党办做秘书，同时也兼任教职。
1989年，对于胡运成来说是一个里程碑。他以教师身份考取了国家干部， 进入了安徽省监察厅工作，担任监察二处的副处长。不久，他又进入了安徽省煤炭工业厅担任处级干部，到1995年副厅级。在朋友的眼中，胡运成的仕途还将继续，让朋友们十分羡慕，然而胡运成的选择让他人大跌眼镜。
2000年，胡运成放弃了国家公务员副厅级领导干部的优厚待遇和舒适的工作，来到安徽建工担任总经理。他坦承，在此之前，他还未曾做过企业的高管。但是他十分相信自己的能力和魄力。
上任伊始 苦不堪言
胡运成介绍，安徽建工的发展可以划分成四个阶段。第一阶段是1995年之前的安徽省建筑工程总公司，是政企不分阶段，行政管理占主导。第二阶段是 1995年到2002年，这是个转型期，从计划经济向市场经济转型，由于一开始不适应市场环境，连续多年亏损，资不抵债。第三阶段从2003年到2007 年，“脱胎换骨，二次创业”，可谓凤凰涅槃，浴火重生；第四阶段从2007年至今，是安徽建工快速扩张阶段。其中，2002年是安徽建工前一个生命周期结束的时期。2003年，安徽建工经过艰难探索，开启了新的生命周期。胡运成称，他有幸看到了安徽建工翻天覆地的巨变。其实，很多人都说，安徽建工有幸在胡运成的带领下开创了第二春。然而，简单的几句话无法掩饰胡运成开启安徽建工新生命的艰难。
胡运成来到安徽建工方才知晓，管理这家岌岌可危濒临破产的老企业难于上青天。不过，他丝毫没有后悔自己的选择。“既然是组织上的安排，我就要脚踏实地地干下去。”
2002年11月，胡运成担任建工集团总经理、法人代表、党委书记，后改任董事长兼总经理。是年，安徽建工集团遇到了前所未有的困难。企业在册人员高达 2.3万人，下岗职工8657人，离退休人员近8000人；企业施工产值在10亿元左右已徘徊多年，连续7年亏损，累计亏损2.8亿元，历史累计负债 16.71亿元，不良资产3.34亿元，企业已经资不抵债。集团系统大部分单位已到了发不出工资的困境，生产经营处于停滞状态，债主纷纷登门，几乎所有银行账户均被查封，因欠费停水停电事件也经常发生。四家全员出中心单位因无法支付职工补偿费用及历史拖欠等，职工的生活无着落，稳定形势非常严峻，堵路以及恶性群体上访事件不断，在全国省属国有大型建筑企业的综合排名已降至后几位，面临倒闭的境地。
企业之困，员工之苦，上任伊始的胡运成寝食难安。2002年至2004年那段最艰难的岁月，胡运成经历了常人难以忍受的考验，吃够了常人难以承受的苦。只可惜，这些努力有时候得不到他人的理解。在揭不开锅的日子里，企业员工把矛头对准了企业的管理人员。胡运成有时候为了做职工思想工作，时常被围攻、挨饿、被骂甚至被打。
面对如此困难的企业形势，胡运成没有后悔，没有气馁。经过系统思考，他认为，安徽建工陷入如此困境，主要原因在于：文化落后、思路不清、机制陈旧、负担太重。而要解决这些问题，必须进行改革。
企业改革 脱胎换骨
力主改革的胡运成策划了如今看来是老安徽建工的救命宣言：《改革脱困方案》。 2003年7月，在省委、省政府、原省企业工委、经委的关心下，安徽建工的《改革脱困方案》得以批准并开始实施。为了彻底改革脱困，胡运成提出了“脱胎换骨，二次创业”的理念，采取了“三改一加强”系统改造国有老企业的措施，确立了改造企业的“八项任务”，拉开了安徽建工深化改革的大幕。
一是减员。针对职工吃企业“大锅饭”的现实，经过艰苦细致的努力，分流人员1.5万多人，并全部进行了身份置换。在此基础上，深化劳动、人事、分配制度改革，规范劳动合同管理；推行竞争上岗和公开招聘；实行企业经营者年薪制、管理层岗位绩效工资制、工程项目风险抵押承包制、一线工人计件工资制等分配方式。
二是减债。6年来，集团累计用7亿多元处理清偿债务和历史遗留问题，其中包括银行债务，职工身份置换和补偿费用，拖欠费用，退休教师移交费用；补缴8家子公司历史拖欠的社保资金近5000万元，彻底处理了长期拖欠银行系统的贷款本息，大手笔解开了银企债务链，从而提高了集团的资产质量，提升了企业的信用程度，降低了财务成本。
三是减负。7000多名退休人员移交社区，学校和公安部门移交社会。职工生活区供水供电基本完成移交。
四是剥离。关闭和退出7家子、分公司、11家驻外机构，止住了“出血点”。辅业剥离完成90%，30多家孙公司退出或部分退出国有序列。
五是调整。业务结构：实施相关多元化，延伸产业链条，向高端延伸的战略。目前，安徽建工已拥有了除铁路、矿井以外几乎所有的建筑资质(其中一级以上资质 34项)，初步形成了从人才培训、咨询监理、设计、房建、公路、桥梁、港口、市政、工业设备安装、装饰到建机、建材等一个较为完善的产业链。组织结构：减少管理层次，实现管理层次的扁平化。按照“重组一批，改制一批，退出一批、新建一批”的思路，对非主业企业分批分类实施改制，对严重资不抵债，扭亏无望的 6家子公司及集团总承包公司进行了彻底清理，成立了留守处(其中：1家整体出售)，解决遗留问题。撤消了一批驻外分公司、项目部，堵住了企业的亏损出血点。同时，先后成立和改制了四家公司。2007年与省路桥集团实现了平稳重组，从而使安徽建工产业集中度提高，市场竞争力增强，产业链得到较好的延伸。
六是产权多元化。根据安徽建工集团的实际，成立了安徽建工第四公司(集团控股20%)等三家股份公司，进行产权多元化试点。
七是打造新型企业文化。树立“文化是第一管理”的理念，坚持从企业的实际出发，系统概括和总结企业50多年来在实践中形成的文化传统，逐步建立了具有安徽建工特色的企业文化体系。
八是建立现代企业制度。集团建立了董事会，监事会外派，决策层与经营层相对分设，初步建立了法人治理结构。集团所属建机厂、路桥公司、水泥制品厂完成公司制改造。四公司、建科院、路港公司、建机公司、水泥制品公司初步建立了法人治理结构，成立了董事会；并向所属10家子公司派驻了监事会，初步形成各负其责、协调运转、有效制衡的管理体制。
在胡运成的领导下，经过一系列的改革，安徽建工逐步摆脱了濒临破产的厄运。改革的阵痛，只有当事人最为清楚。走在集团最前列的胡运成首当其冲，事到如今，回想起那段艰难时光，他总是
