当寒冬过去,生鲜零售能走多远?

  写在前面:没有一个寒冬不可逾越,但这场严(疫)寒(情),着实让不少企业“冻得够呛”。值得庆幸的是,春回大地时,留下来的一些人被赋予了更强的战斗力。

 

 

  坐拥全国4500多家门店,线上销售额破亿,遍布全国80多个城市,开创水果专营连锁业态的百果园在疫情期间,仍然保持了湖北地区200多家店的正常营业。

 

  临危不乱的背后,是笃定近20年只做一件事。从非典到新冠,百果园如何识危见机?

 

  商业的本质

 

  疫情对商业的影响会持续多久?短期内或许有利害之分,而长期来看,只能算是历史的一个“节点”。就像疫情某种程度上加速了新零售的发展,而不会改变它的发展趋势。

 

  为什么有的企业,总能走在趋势前?有的企业不论风吹浪打,胜似闲庭信步?非常重要的一点:他们具有『透过现象看本质』的能力。只有洞悉商业的本质、行业的本质、模式的本质、人性的本质,企业才有可能立于不败之地。

 

  『认识』是关乎一个企业发展高度的决定项。举个例子:新冠肺炎爆发后,不同的集体意识导致了其他国家与我们国家形成了完全不一样的结果。

 

  学习别人怎么做,是效果甚微的。因为每个人都不一样,我们需要学习的是方式方法背后的规律,沿着这样的视角去探索自己的发展之道。

 

  百果园的哲学

 

  百果园在业内率先推出“不好吃三无退货”的服务承诺,即不好吃可无小票、无实物、无理由的信任退货服务,开创了行业服务标准新高度。2016年,他们并购了北京一家水果连锁企业“果多美”,当时果多美实行“不允许挑选”的门店政策,百果园在并购后却并未做修改。

 

  创始人余惠勇认为:水果经营只需遵循一个逻辑——一切为了顾客。百果园的“三无退货”针对中端以上人群,主打服务;果多美的“禁止挑选”针对中低端人群,主打性价比,本质上并不冲突。

 

  事实证明,果多美的确在『本质决策』中突飞猛进,截至去年突破了10个亿的销售。

 

  图源:Free stock photos

 

  经过近20年的实践,余惠勇总结出“人性永恒论”——又好又便宜是顾客永恒的追求。这种追求包含商品、服务(有形),感受、体验(无形)。而消费者习惯的改变源于他们对“又好又便宜”的新解读,这才是作为商家应该去把握的。

 

  商家如何行动才能长治久安?古往今来,所有技术的进步以及商业模式的创新,不外乎是提升品质+降低成本。

 

  水果经营16字诀

 

  早在创立百果园之前,余惠勇就在思考一个问题:“为什么全世界都没有水果专卖连锁店?”几番探索他研究出——连锁所要求的标准化与水果这类商品相矛盾,因此余惠勇得出结论:谁能建立水果的标准,谁就能成功!

 

  关于标准的这场研究,他进行了7年。最终,百果园将『好吃』视为检验水果的首要标准。在余惠勇看来,好吃的水果营养、安全、生态,对好吃水果的追求,不仅让消费者满意,还能让这个世界朝着更好的方向发展。

 

  图源:Free stock photos

 

  自2003年起,百果园将大量精力投入到种植上,经过长期对种植的研究和积累,开发出了招牌果。在此基础上,余惠勇又总结了水果经营16字诀:情感商品、计划经济、动态销管、损耗比拼,在做好品质的同时把消费者的情感需求同样放在了首位。自此,百果园所有经营策略皆围绕这一属性展开,一路高歌猛进不断创造历史。

 

  开店的价值

 

  很多人疑惑:百果园这么多年为何坚持卖水果不卖菜?在余惠勇看来,水果和其他生鲜有本质区别:水果不需加工、低温、直接入口的属性决定它成为了生鲜商品,而其他食物只能算为生鲜食材。

 

  创造不出差异,就创造不了品牌。因此,百果园坚守水果专卖至今。

 

  图源:百果园官网截图

 

  面对电商冲击,不少从业者提出对门店的疑虑,而水果门店之所以生生不息,与其每一天都有陈列+面销的价值有着直接的关系,除此之外,线下门店同样成为了企业免费且带流量的前置仓。

 

  延伸阅读>>>>>>

 

  如何解决生鲜零售企业转型线上的挑战?

 

  余惠勇:作为企业,必须做好变革和创新的准备。对于线下门店来说,转型线上更多是需要信息系统和运营体系的重构。

 

  非常重要的一点是,要衡量自己是否有能力搭建线上体系,我们都知道这需要强大的科学技术支撑。如果不是规模特别大的企业或者不具备强劲的实力,也可以选择与一些专业的O2O平台、服务型电商平台合作。总之就是根据自己的实际情况量力而行,积极拥抱线上业务。


 

  本文根据百果园创始人、董事长余惠勇近期直播撰写

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